企業(yè)領導與財務人的相處，注意這四點

財務永遠都脫離不了管理范疇，管理也離不開財務的支持。領導者掌握財務語言也能使自己不再被數(shù)據(jù)所困惑，發(fā)揮自己的最佳優(yōu)勢，在商業(yè)邏輯的基礎上用財務思維構(gòu)架自己的業(yè)務發(fā)展。

幾乎沒有哪位領導者從心底深處就覺得財務完全沒有價值，只是總覺得自己公司的會計提供不了可用的信息，沒法給自己的決策提供依據(jù)。

雖然會計每個月都給自己財務報表，但就是看不懂，又不好意思去問會計財務報表怎么看，擔心會計認為自己不懂財務以后沒法管理。而會計也很為難，每個月給領導的財務報表都沒啥反饋，也沒人追問自己報表項目都是什么，每次老板只問那些業(yè)務數(shù)據(jù)，財務只有報銷數(shù)據(jù)，日常沒有收集業(yè)務數(shù)據(jù)，而且銷售采購部門的數(shù)據(jù)總是那么亂，給到財務也沒法記錄，結(jié)果老板除了賬上還有多少錢以外就不再問財務其他數(shù)據(jù)了，搞得財務好像沒啥價值。許多領導者與財務人好像總是沒法和諧相處，難道這就是正常的狀態(tài)嗎？

在長期無法得到報表解讀知識的時候，一些領導者就想當然地認為財務報表只是給投資人看的，或者就只是為了交稅用的。就好像化裝舞會上人們的面具，并不是真實的樣子。既然長期看不到報表依然還能將公司管理得井井有條，那么就說明報表本身就沒有什么價值。真的是這樣嗎？

當問到領導者認為什么能力是標志著“你懂財務”了，絕大多數(shù)的回答都是“看懂財務報表”。幾乎所有的回答都是“不懂財務報表就不知如何通過報表檢查問題，不懂財務報表就沒法通過數(shù)字的變化來掌握公司的發(fā)展動態(tài)，不懂財務報表就不知道別人在看到我公司報表后會產(chǎn)生什么反應和對公司留下什么印象。”

領導者在與屬下溝通的時候總會發(fā)現(xiàn)“本位主義”嚴重，各自都在看自己的利益而不關(guān)心公司利益，總是試圖向公司要更多的資源而給公司最少的可量化貢獻。于是，對公司領導者而言，就認為自己的中基層領導者缺乏經(jīng)營意識，不懂得站在更大的平臺上運營一個組織，只懂得管好自己的“一畝三分地”，這怎么能讓公司大發(fā)展呢？那么就先從最缺乏的成本意識開始，學習一些盈虧意識，至少懂些“持家之道”總歸是好的?？蛇@種學習對于領導者來說是偶發(fā)的，是被動的和割裂的。當對于一個重要知識的學習出發(fā)點不是由內(nèi)而外的，而是外部強壓的，我們善于考試的功底就顯露出來了?？荚嚦煽兡芎芨叩粘９ぷ鬟€是不關(guān)聯(lián)，這也就是企業(yè)做領導者成本意識教育始終只是曇花一現(xiàn)的原因。

其實，領導者自己也同樣被“成本控制”的思維禁錮。每位領導者都一定不是“小氣人”，對于他認為有價值的東西是很舍得投入的，而對于他認為沒有價值的東西多付一分錢都覺得不值。對于財務人員的配置，寧愿多花一點錢請?zhí)貏e懂行的財務總監(jiān)，也不愿多花一分錢培養(yǎng)基層會計。試想所有的基礎數(shù)據(jù)都是從基層會計手里計算出來的，如果基層不牢固，上層就不可能得到及時準確的數(shù)據(jù)，又如何獲得決策依據(jù)呢？

領導者也不是沒有道理，他從財務那里得到的工作匯報永遠都是“錢不夠了”“要交稅了”“稅務會罰款的”“快沒錢發(fā)工資了”。于是，領導者就想：“財務是不是太過于厭惡風險了，一點點風險就喊破天，我都經(jīng)過多少大風大浪了，還能讓財務給唬??？你連稅務都搞不定，要你何用？或許企業(yè)的財務也就只是應對一下稅務別找麻煩，我自己根本不用懂財務，企業(yè)不是經(jīng)營得也挺好，也在不斷地壯大起來嘛！”

領導者最希望在企業(yè)內(nèi)部能夠自然運行“全面預算”管理體系，“人人有事做、事事有人管、收錢按計劃、花錢有預算”；希望任何行動都能有預算體系來支撐，就像帶兵打仗的將軍排兵布陣以后，現(xiàn)場指揮戰(zhàn)斗時總能了解現(xiàn)狀與原先排兵布陣的差距是多少，進而能夠隨時做出正確的決策。遺憾的是，現(xiàn)實中能夠做到這一點的企業(yè)很少，原因主要集中在公司的預算體系缺乏系統(tǒng)性和不夠成熟上。

一方面，公司領導對預算體系理解不深，認為交給屬下運行就可以；另一方面，公司建立預算體系的人員對業(yè)務與預算體系的理解不深，要么過于強調(diào)業(yè)務的客觀性，要么過于強調(diào)財務的系統(tǒng)性，導致公司內(nèi)部制定的預算本身就存在不合理性，在執(zhí)行中遇到阻力無法排解，最終讓預算形同虛設。在這種狀況下，領導者往往只能聽到報喜不報憂，或者選擇性地、避重就輕地“報憂”，卻看不到真實的客觀情況。倒不是員工故意“欺騙”領導，其實員工也不知道究竟發(fā)生了什么事情，看不到問題的本質(zhì)，不知如何匯報。作為領導者，只有自己了解預算體系的整體框架，才能夠真正了解為什么財務數(shù)據(jù)沒法轉(zhuǎn)換成業(yè)務語言相互支撐，才能夠看清為什么公司的進銷存總是盤點不準確，才能夠搞明白預算執(zhí)行不下去的真實原因。

很多企業(yè)家追逐“阿米巴”管理模式，就是企業(yè)里每個人都是一個獨立的經(jīng)營主體，但卻少有聽說真正執(zhí)行成功的。究其原因，很大程度上由于數(shù)據(jù)的歸集與統(tǒng)計無法建立，就好像時至今日公司出具三大財務報表都要月度結(jié)束好幾天才能完成，更何況是給每人都出具一份財務報表。如果數(shù)據(jù)不能細致、及時記錄，那么即便是公司制定了所謂的預算，也很難讓最基層真正執(zhí)行預算的員工將日常工作及時采集到位，歸集到公司層面與預算執(zhí)行進度匹配。不可量化的預算同樣也存在不可監(jiān)督性，只要是不具備監(jiān)督性的預算，基本上都無法真正實現(xiàn)其價值。

在公司剛起步的時候，絕大多數(shù)領導者考慮的都是如何能夠融到資金，無論是債權(quán)性質(zhì)的融資還是股權(quán)性質(zhì)的融資。當發(fā)展到一定階段公司的資金相對充足的時候，領導者又會考慮對外投資，無論是財務性質(zhì)的投資還是戰(zhàn)略性質(zhì)的投資。無論是融資還是投資，都有其固有的邏輯和代價，如果不了解這些底層邏輯，那么很有可能會為未來埋下早晚會爆炸的地雷。

有些公司在做股權(quán)融資的時候，既想高估值又想少交稅，雖然嘴里說著公司要做“市值”管理，卻不知道究竟什么是“市值”，更不知道如何運營“市值”。在不了解融資方邏輯的情況下盲目融資，抑或在不了解被投資方真實經(jīng)營情況下就盲目投資，都會為此而付出慘痛的代價。所以，很多領導者都非常想要掌握投融資的邏輯，至少在對方做出不合理的描述時能夠第一時間做出正確的判斷。

領導者對財務的訴求可能大多都集中在上述四個方面，即財務報表、成本控制、全面預算和投資融資。至于如何記賬、如何建立更高效的核算系統(tǒng)、如何符合稅法規(guī)定并合理規(guī)劃，都應當是財務工作者的事情。領導者只關(guān)心整體性的問題，財務工作者就應當關(guān)注一些細節(jié)性的問題。當然，并不是說財務工作者僅關(guān)心細節(jié)，更應當站在高層次的宏觀角度看當下所做的所有細節(jié)是否能夠為宏觀管理服務。

荊州會計培訓,荊州會計實操,荊州初級職稱,荊州會計考證

荊州會計培訓,荊州會計實操,荊州初級職稱,荊州會計考證